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高建華:為什么好領導不能顯得太能干?

來源:互聯網 時間:2020-03-25 作者:小愛 瀏覽量:

好領導不能顯得太能干?授人以魚不如授人以漁,管理者不是“報時”而是“造鐘”!

  因為管理者應該做的事——造鐘而不是報時

  管理者的角色是“造鐘”而不是“報時”。什么意思呢?我舉一個例子來說明。如果我問你現在幾點了,大多數人都會看看表告訴我一個時間,這就叫報時。那什么叫造鐘呢?如果有人問你幾點了,你可以告訴他,要想知道幾點了,有幾個辦法:

  第一,去買一塊手表或者買一個掛鐘自己看;

  第二,自制一個沙漏;

  第三,根據天空中太陽的位置推測時間等等。

  從而啟發問話人自己尋找解決問題的途徑,提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。當然,并不是說所有的人來問我們問題,都這樣回答人家,只是講這樣一個道理而已。記得20年前我剛加入惠普的時候,有一次我曾經遇到過一個難題,一時想不出什么好辦法,就去找當時的市場部經理。我把事情陳述了一下,就問他,您看怎么辦?這在其他企業里是很正常的一件事,但是我的上司并沒直接回答我。他看了我一會兒,就反問我:“你說該怎么辦?”我一下子就懵了,心想:“我跑來問你,正是自己想不出來怎么辦,你怎么給我頂回來了?”于是我說,自己想不出什么好辦法,才來征求領導的意見。他讓我回去好好想一想,等想出什么建議或方法了再來找他。

  我回去以后,一開始心里挺不舒服——這里的人怎么這樣呢?我找他幫忙,他一句話不說就把我打發回來了。對他來說,這件事情肯定是很簡單的事情,告訴我一聲不就完了嗎?無奈之下,我只好自己挖空心思地想辦法,結果還真想出來一個方案。第二天我又去找他,把我想出來的方案給他講了一下。他靜靜地聽我說完,盯著我問道:“就這一個辦法?”得到我肯定的答復后,他又說:回去再好好想想,看能不能多想幾個辦法解決這個問題。

  經他這么一逼,我只好再回去仔細琢磨,還真的發現有更多的解決問題的辦法和思路。當我拿著三個方案再度找他時,這一次他非常認真地接待了我,聽我講完每一個解決方案的思路后,他幫我分析了不同方案的優點和缺點。分析完了以后,他對我說:“我只是幫助你分析方案的利弊,具體用哪個方案還是由你自己決策,我不替你下結論。這就是為什么你第一次、第二次來找我,我沒有馬上告訴你答案的原因,因為公司請你來,不是要我告訴你該怎么辦,而是要你告訴我該怎么辦?!边@次對話給了我強烈的心理沖擊。就人的本性來說,每個人都喜歡將自己擅長的領域展示出來,遇到自己的強項都有露一手的沖動,即使是很謙虛、很內向的人也不例外。

  正是由于人的這種本性,國內很多企業的管理者一般都喜歡顯示自己解決問題的能力,通過展現這種能力的過程來換取成就感。因為我們過去衡量一個管理者的水平高低,是看這個人能不能辦事,遇到難題能不能想出好辦法去解決。在這種標準下提升為管理者的人,都是個人能力很強的人,他們在指導下屬時也習慣于親自上陣。這樣做解決問題的速度最快,管理者在第一時間告訴員工答案,員工回去一試,果然見效,立竿見影。

  但是當員工再次出現問題時,他還是不知道該怎么辦,只好又跑來求助上司,上司要能干,但一定不能替下屬解決難題。要把握方向,給予指導,并要給下屬一個廣寬的空間和自由,讓員工把真正的潛能發揮出來。如果領導事事親歷親為,到頭來,久而久之就成了習慣,遇到難題找領導。管理者解決一個部下的問題很容易,如果有十個部下怎么辦?如果每個部下都有問題的話,上司就成了救火隊員。

管理領域這種人性回歸思想,是現代化人事管理最突出標志之一。而長期以來,我國企業沒有人力資源管理,只有人事管理,這種管理方式強調以“工作”為核心,它要求人對工作要具有適應性,對員工工作績效的考核取決于工作要求,工資分配的標準則取決于工作特征,如職務的大小,級別的高低等。它以“工作”為核心,抑制了人的能動性和創造性,因而不利于工作質量的改進和工作效率的提高。國有企業的人力資源管理沒有擺脫事務性管理的模式,沒有將人力資源管理納入企業的戰略管理范疇。這種人事管理往往注重事務性操作,而不善于開發人員的潛在能力。

  這種情況在開始時老總可能會覺得很有成就感,但是堅持不了多久就會感到焦頭爛額,叫苦不迭了,而且老總會覺得部下都是無能之輩,根本沒有解決問題的能力。

  其實,這與溺愛孩子的家長一樣,當孩子長大了卻什么也不會做的時候,不要責怪他們,是家長沒有給他們鍛煉的機會,什么事情都替他們包辦了。在跨國公司里面,衡量一個管理者有沒有本事,不是看他自己能不能解決問題,而是看他能不能教會部下解決問題,讓部下具備解決問題的能力,這是一個原則性的問題。

  公司請任何一個員工來,絕不是為了讓他天天坐在那兒等著上司布置工作,也不是上級說怎么辦就怎么辦。否則的話,企業培養出來的是一批只有軀體沒有腦袋、沒有主動性和積極性、不會思考的“機器人”。

  我們所提倡的“造鐘”,就是要教會員工做事情和思考問題的方法,而不是直接給出答案。在跨國公司里,會“造鐘”的管理者才算是好的管理者。一個問題,我教會你如何思考了,就可以一勞永逸,員工就不會再回來問下一次了。

  短期看,這樣做付出了很大的代價——明明5分鐘就能說清楚的事情卻花了好幾天時間。

  但從長期看,員工的思維方式和工作方法慢慢地扭轉過來了,組織效率也就提高了。

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